家电业管理信息化的三波段

目前家电行业的管理信息化，应向上、下游扩展，内部管理信息化的应用，可以围绕迅速获取市场需求，制造策略和生产系统迅速响应市场变化等方面展开。

管理危机大于IT危机

如此深刻的管理变革的发起者和推动者应该是企业的最高领导者——张大为,而信息主管刘有鹏只是计划者和执行者。

给个理由,让领导重视IT

CIO们一心想干一番轰轰烈烈的事业,却不一定遇到权利支持的领导。资金、权利都可能成为CIO们的掣肘之处。当领导不太支持IT建设工作的时候,CIO该怎么办?

需求分析 信息化前战

我们看到过或听到过很多信息化成功的例子,其共同之处是它们在成功的实施之前都有一次系统的需求分析。

项目招标“双赢”有多难?

朱高峰曾经是一个军人,转业到了一个航空快递公司,办实事的他在公司项目招标时却碰壁了。

ERP实施——弯弯腰、垫垫脚

没有打好流程改进的基础、做好各方人员的培训,信息系统的实施会一错再错。

协商式外包

寻找一家能够满足公司所有需要的供应商,并不是一件非常容易的事情。M公司可以选择具有优势互补的多家外包供应商,通过供应商之间的协作促进公司IT建设。

成功规划三招

IT规划的内容一定要密切结合业务,具有前瞻性和可操作性。许多企业的IT规划推行不下去的原因,在于规划出来的内容在实际执行中经不住考验。

双赢,要步步为营

作为企业的招投标负责人,首先应认识到软件采购和硬件采购的区别,其次应当安排透明、公正的招标程序,最后全面考察软件厂商的综合实力。

“三架马车”为ERP护航

作为管理改造工程的ERP项目，其实花在系统实现和技术准备上的时间并不多，80％以上的时问是花在了贯串全程的三大任务上，即全程的宣传培训、全程的数据准备和全程的人员考核。

“拔苗助长”非一日之效

从该公司（以下简称A公司）案例中，我们看到“高起点、高水平、进一步”、“想当然”、“强硬规定”等“熟悉”的字眼，这些字眼频频出现于企业ERP实施的过程之中，却也高发在ERP失败的案例之中，给企业ERP建设带来无尽的“叹息”。

选型有如量体裁衣 切勿削足适履

A企业是一个股份性质的整机制造商,随着生产业务拓展的需要,A公司想上一套PDM系统,但在PDM产品选型时遇到了一些问题,请看本期“用户点题”栏目的《选型有如量体裁衣 切勿削足适履》。

让高层理解IT价值

企业中的IT建设无非自上而下或者自下而上两种，而其间的区别关键在于领导是否先认识了IT对业务运作和改善产生的作用。但企业要建设完整一体的信息系统，需要突破的要点是，在一线使用信息系统方便业务操作和管理层使用信息系统获取分析数据之间取得平衡。

SOA先业务还是先技术?

SOA能力的引入,使业务流程由传统的"刚性"流程,变成了"柔性"流程,以满足市场和客户的需求。

优秀企业的流程秘密

如何提升企监的执行力?AMT研究中心认为，依靠每个员工加强执行力的意识和能力，至多可解决15％的问题，另外85％的问题依靠什么解决呢?