转移定价难题挑战董事会智慧

这种看似战略执行或经营管理环节上的转移定价问题,被董事会提到了战略重新界定和战略执行力评价的高度,而董事会中外部独立董事恰好具有较为深厚的财务、管理、相关业务及战略分析的功底,必将在企业的发展。

央企EVA管理之路

在EVA考核这一价值管理的新阶段,资源型或资本密集型央企必须通过调整自身的战略和运作方式,重拾昔日优势。

EVA,央企价值管理之路之三 EVA考核下的预算编制

企业集团预算编制的常规运作是从既定的目标利润出发，经过目标自上而下的逐层分解，结合收入与成本费用预测，再以基层经营与生产单元为起点，自下而上编制而成。由于以单一利润目标（其他如净资产收益率指标不过是利润指标的变种）为导向，即使是在石油石化企业具有个性化的产品供需关系与业务运作模式下，预算编制过程也无非涉及预算内容的不同，而与预算编制中所面对的数值预测、指标衡量、预算平衡问题无关。

中央企业实施EVA考核的背景、任务、影响与对对策——解读国务院国资委22号令及相关政策

一个有关企业负责人经营业绩考核的法规(《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》2009年12月28日修订,以下简称《办法》),甫一公布即引起社会各界的强烈关注和反响。原因有二:一是它涉及全部的中央企业,二是(更为重要)它引入了一个崭新的考核指标——经济增加值(EVA)!作为一个价值概念,EVA指标的引入标志着价值管理新阶段的到来。

推动企业系统改进的有效管理工具系列之2 EVA:有效评价子企业

"经济增加值(EVA)"作为一种面向集团子企业的单一、核心业绩评价指标,避免了多元、平行指标间的重叠关系,排除了指标间的潜在冲突。

EVA,央企价值管理之路之四 EVA下的经营方案优化

石油石化企业的业务运作具有产业链最长（从勘探、开采、炼化、中间品到终端消费品）、业务范围最广（从消费能源、农用化肥、日化产品到医药）、上下游产品结构布局失衡（上游产品供不应求而下游产品供应过剩）、为增加供应能力的设备投资规模巨大、产品（尤其是上游产品）的价格形成机制十分复杂、油气资源供给增加或国外引进的方式多样的特点。更为重要的是，从能源角度来看，石油石化属国家战略性资源行业，在当前国家油气资源严重缺乏的形势下，更加突显其战略、经营对国民经济的极端重要性。

EVA,央企价值管理之路之六 EVA考核目标分解方法

因为自下而上的预算方法难以解决EVA目标值逐层分解过程中的逆向汇总平衡问题,所以要建立一种与预算过程同步,针对每一科目、指标的赋值与会计调整进行EVA指标自上而下的测算系统。

EVA应用方法“国产化”之改造

一、中国早期EVA应用的教训 本世纪初，中国有一些企业受到EVA在国外实践及其效果的鼓舞，纷纷引入EVA的理念和方法，群起仿效国外正宗做法。在这一价值认识与价值发掘的浪潮中，涌出了三个有代表性的做法：（1）EVA作为考核指标，不是成为唯一指标就是作为点缀或“花瓶”，仅占考核指标组合中微不足道的份额，

EVA,央企价值管理之路之五 EVA考核与海外资本联姻

实施EVA考核后,并购方与海外资本市场投资者之间建立了共同经营理念和利益体现的统一衡量方法,同时与被并购方之间达成了企业文化与管理模式的一致性,将促进并购交易的实现。

擎起绩效考核利剑!

2010年起，已实行3年（2007-2009）的中央企业战略（全面预算）管理模式，就要过渡到以经济噌加值（EVA）考核为标志的价值管理新阶段。