IBM的华丽转身:解决方案整合者

在商业世界里，IBM有很多方面值得书写。媒体对这个走过生死劫的近百年企业也从来不吝惜笔墨。不过，在诸多话题中，最令世人关注和叹服的是它基于客户价值研究而转型服务的成功。这也是它起死回生的真正原因，它也因此成为商业历史中的经典案例。

企业转型,应避免文学化

“资本家吃饭用五个碗，我们为什么还吃咸菜？”在革命成功之后，一位战士这样问毛主席。毛主席说，我们就是靠咸菜才有了今天，如果都换上五个碗，然后丢掉咸菜，也就离李自成不远了。

净雅:让客户省钱,才能让企业赚钱

刚开始接触净雅时，我也有两次把“净雅”写成“静雅”，后来有人提醒我说，佛家讲净心，儒家讲儒雅，所以才是“净雅”。净雅，横跨儒释二道。今天它由最初30平方米店面、8名员工的小型包子铺，发展成为员工近3000人、总资产达16．8亿元。虽然净雅集团并非发展速度最快的公司，却可能是修成正果最早的公司。从张永舵的创业经历中我们不难发现净雅的基因特质：对外不断打破边界，对内持续打造内功。

竞争力在于全方位“利他”

京瓷公司设立第二年，招进了10多名高中毕业生，经过一年的磨炼已成为生力军。但创办不久的小企业，工作条件艰苦，常常加班，工资也不高．目标要求又非常之高．年轻人无法忍受．他们持联名状，向稻盛和夫提出“集体交涉”。

自利则生 利他则久

稻盛和夫是为数不多的应邀参加60周年国庆庆典的国际商界友人，国人熟悉他不单是因为他亲手创建的两家世界500强企业，更多入关注的则是他的经营哲学：自利利他。

多难兴企

假定杰克·韦尔奇明天就加盟你的公司并担任CEO，而且GE同意向你开放其所有的管理最佳实践，你觉得要成为GE—样基业长青的企业需要多少年？我估计得50年。

木工思维启示

不久前，我们在常熟与隆力奇集团董事长徐之伟及其管理团队会面讨论企业转型的经验和对策。徐董事长特意让人从他的办公室拿出两块2米见宽的宣传板，宣传板的标题是“木工思维的启示”几个大字。在第一块板上黏贴着15张A4纸，其中1张足出口日本的佛龛成品图，11张足佛龛的详细设计和工艺标准，还有3张数据表格。

只要找对了路线,我们距离目标就不远了

在转型中迷失的企业不少，能找到成功路线图的却不多。为了控制经营风险并且实现协同效应，管理和控制是必不可少的；因为必不可少，就必须一脸严肃吗？你当然可以轻松起来，但前提是你必须建立起有效的管控模式。然而，实现管理转型并不容易，许多企业冶恰迷失于转型之中。

利他的动机 自利的结局

利他之心是稻盛和夫经营哲学的基础，为了员工、客户及社会的福祉，他可以舍弃自己及自己企业的利益。按理说，这应该会影响到企业的发展，才合乎常理。

驱动力机制,你准备好了吗?

许多一相情愿的企业转型都失败了。 但凡有过戒烟戒酒经验的人都明白，克服人类固有的惰性需要持久而强大的驱动力。企业转型亦是如此。无论是业务转型、管理转型还是文化转型，CEO在宣布转型蓝图的同时，企业必须准备好驱动力机制，才能经得起传统势力的腐蚀和阻碍。

坚持低成本战略 转变低成本手段

前不久的中国产品质量风波，我们的部分企业固然难辞其咎，但是国际主流市场对于崛起的中国企业的不适应肯定也是原因之一。一谈到低成本，首先进入大脑的就是劳动力成本、血汗工厂、环境污染和生产事故。其实，低成本无罪。沃尔玛和戴尔不都是低成本战略的成功实践者吗？长江商学院教授曾鸣说过：被中国制造宠坏了的全球消费者对性价比的重视提到了前所未有的高度!因此，低成本应该是中国企业长期坚持的基本策略。

要么整合,要么被整合

曾经，有一个国家，它足世界一流的制造强国和出口大国；然后，一个新的大国崛起了，装满该囤新产品的轮船越来越繁忙地向那个国家驶去。起初，那个占优势的国家并不在意这些微利低档的产品，其产品质尉小怎么样，所有产品基本上都是仿制，企业和产品的品牌似乎也是默默无闻。后来，来自这个新兴国家的产品越来越多，以至于那个优势国家的国民发现已经离不开这些物美价廉的产品了；

创新保护伞

印度塔塔集团2500美元的“人民车”Nano缺席2008北京车展，与此同时，塔塔却凭借着这款世界上最廉价的小汽车登上了《商业周刊》“2008年全球最具创新性的公司”排行榜，而且高踞第6位。

消除疲惫订单

张瑞敏说，持续获取客户订单的能力才是企业的核心竞争力。许多企业就是按照这样的原则打造自己的核心能力。然而，获取订单是一码事，顺畅地交付订单可能是另一码事。一张订单从签约到交付（Order-To-Delivery），可能需要在企业内部过五关斩六将，才能实现胜利大逃亡。有人将其戏称为“疲惫的订单”；而每张疲惫订单的背后，一定是同样疲惫不堪的客户。

问题不在腿脚,是你脑子跟不上

拜访柳传志时，我向他讨教联想集团成功晋级“财富500强”的成功秘笈。柳先生用他一贯的慢条斯理回答，“其实也没啥，总结起来就是四个字，说到做到。”