危机,食品企业如何应对?——本刊记者就“全面价值可追溯性”对话IBM中国商业价值研究院

当您看到"危机"两个字的时候,第一个想到的是什么?食品安全问题频发给食品企业带来的信任危机?全球爆发的金融危机?激烈竞争中食品企业面临的生存危机?今天我们将要讨论的话题就是针对以上所有这些内容。金融危机来了,企业都在积极备战过冬;而2008年发生在中国的"三鹿奶粉"特大食品安全事件,使消费者购买信心下降,再一次给所有从事食品生产经营活动的企业敲响警钟。如何重塑企业的良好形象、赢得消费者的信赖,如何持续产品的信誉度、不断强化并保护自己的品牌,成为食品企业共同的公关课题。IBM中国商业价值研究院通过对中国消费品行业的深入调查和研究,提出在中国开展业务的消费品公司必须通过一套透明的系统传递可信的产品信息,方能保护其品牌,赢得消费者,赢得市场。而IBM提出的这套透明系统就是"全面价值可追溯性"(FVT)。

IBM:2025年汽车商业生态展望

IBM认为,以认知计算为代表的新技术将改变人与汽车的关系,未来汽车不仅是交通工具,更是移动的数据中心与认知中心。未来,智能汽车将取得与智能手机一样重要的技术生态位置。

战略的落脚点点——业务设计

再宏伟深刻的战略意图,再敏锐独特的市场洞察,再与众不同的焦点创新,如果不能落实到业务设计中去,终究还是落空的,业务设计是整个战略制定环节的落脚点。为什么要进行业务设计。企业需要依靠不断创新来满足未来业务组合的需求,以获得持续发展的机会。通过设计未来业务组合,一方面可以满足现有产品的运营要求,另一方面可以为企业培育未来的新兴战略机会。

战略核心竞争力的打造--人才体系

企业的战略目标及关键任务确定后,在落地执行前,只有根据业务设计及关键任务,重新全面地思考调整影响执行的各个要素,才能使策略不成为纸上谈兵,切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展。

战略执行的轴心——关键任务

企业在关键任务的推进过程中,资源能力非常重要,通常需要进行资源能力分析,包括资源能力差距识别、资源能力差距获取,同时要制定年度行动计划,制定年度行动任务卡片,确保关键任务的顺利开展。很多企业家经常总结过去的成功经验是“天下武功为快不破”“乱拳打死老师傅”。

IBM:中国零售企业处于ERP应用初级阶段

中国零售企业必须通过ERP改进企业流程和系统，整合企业资源，改进经营管理，提高人员素质,从而增强企业竞争力.

区块链在物流行业的发展趋势和IBM的布局——区块链在物流业的应用与发展连载之一

区块链(Blockchain)作为比特币的基础技术,以分布式、去中介化、公开透明、信息不可篡改等诸多特点,近几年迅速成为大热话题之一,正在从金融领域向物流供应链等更多应用场景扩展。区块链对于物流行业究竟有何价值?区块链目前在物流供应链领域有哪些典型应用?区块链将对物流行业带来怎样的影响?区块链在物流供应链领域有哪些发展趋势?针对这些问题,IBM将在《区块链在物流业的应用与发展》连载中一一解答。IBM作为全球领先的人工智能解决方案和云平台公司,3年前便开始了区块链相关业务的探索与实践。IBM将在本连载中分4期深入分享其思考与经验,包括区块链在物流行业的发展趋势和IBM的布局,现代物流和物流信息化的发展探讨,区块链将如何与数字化技术等结合推动物流产业发展,以及区块链在物流领域的案例和发展展望等精彩内容。

2005中国零售业和快速消费品企业工商协作研究白皮书

今后5——10年，中国零售业和快速消费品业将发生巨大变化，行业竞争日趋激烈，消费者的需求越来越复杂。零售商规模的不断扩大会使其拥有越来越大的谈判筹码。虽然现在零售商和快速消费品企业间已经有了工商协同的意识。并且具备了合作的初步基础，但工商协同尚无法在短期内实现重大的突破。未来。谁能够真正理解工商协作的本质。与业务伙伴建立持久的信任，谁就会成为最终的赢家。

2005中国零售业和快速消费品企业工商协作研究白皮书

随着商品和服务的过度供应，“权力和影响力”将逐渐从快速消费品企业转移到零售商的手里。对中国的零售商来说，商品成本和物流配送成本是最大的经营成本，如何利用同快速消费品企业的协作，加快商品流转的速度、降低商品成本、提升物流配送的效率，同时更好地满足消费者的需求是未来制胜的关键。

策动商业变革的最佳伙伴

CIO对于IT技术影响力的潜力和对创新力量的理解,远远超出了组织管理层中的其他人。

百年基业,战略为先

业务战略与数字化战略是紧密相连的,而业务战略要高于数字化战略,并决定着数字化战略。战略方向和目标上的高度共识,决定了企业的定力。从上世纪90年代发展至今,医药零售行业大体经历了三个时代:——1.0时代(1992-2012年):单体店与连锁店两者共同发展,深耕区域,打造品牌,以线下门店销售为主。

从差距分析起步做战略规划

业绩差距是“今天的差距”,机会差距却意味着“明天的差距”。有的企业往往是当下的业绩差距很小,但他们与同行或对手的“机会差距”却在不断地扩大。上期专栏中,我们分享了一个经典的战略规划工具一一BLM模型。从本期开始,笔者会把BLM模型的每一个具体模块详细展开,模拟医药零售行业企业战略管理及业务实际场景,带着大家把战略规划的全过程走一遍。

战略规划的指南针——战略意图

从医药零售行业看,无论是线上O2O、B2C电商还是线下实体店,无论零售还是新零售,衡量的维度都是成本、效率和客户体验,即:成本领先、产品卓越和客户亲密。

组织创新,数字化转型的深水区

人才建设的本质是一项“投资”,而不是“成本”,且投资回报率更高。医药零售企业应重新认识人才“投资”的本质,制定切实可行的人才培养及赋能计划,并积极地付诸行动。数字化转型,除了需要从客户体验入手之外,还需要在组织层面做进一步变革,以适应业务的发展。医药零售业三个发展趋势无边界性——技术创新推动无边界企业发展企业通过数字化管理共享平台、智能化的业务流程的重构,对客户体验进行持续提升的同时,也改变了传统企业原有的业务边界。

比较竞争优势的建立亿——创新焦点

上期,我们分享了战略规划的工具——BLM模型的“战略意图”专题,明确了战略目标和方向后,战略目标制定出来,要通过哪些业务实现呢?这些业务主要的发力点是哪些呢?这是创新焦点的主要内容。

生态整合,数字化转型的加速器

数字化技术的驱动下,未来不仅是企业与企业之间竞争,更是生态与生态之间竞争。生态整合的目的在于积极利用第三方生态伙伴的力量、资源为自身赋能,从而形成企业数字化的“无边界”生态优势。

数据,驱动数字化转型的“石油”

随着企业业务发展和扩大,企业为了布局数字化转型,不断地投资上线各种软件,应用环境的数据越来越庞杂、多种多样、复杂多变。医药连锁企业一方面是没有数据积累,依靠核心高管的经验管理企业;另一方面,他们面对的是越积越多的低质量数据,这些数据互相割裂,未能、也不知如何开发利用,就像埋在深层的宝藏和资源,不能为企业创造价值。

战略规划的望远镜-市场洞察

面向外部的市场洞察包括五个要素,即看宏观、看行业、看客户/消费者、看竞争/标杆、看技术,所有的要素都是为了看新的业务机会。上期和读者分享了战略规划的工具—BLM模型的差距分析工具,我们意识到这些差距后,如何寻找更多机会呢?企业需要一个高瞻远瞩的视角,进行全面系统的洞察,以发现新的机会和解决问题的方法。

BLM模型——备受推崇的战略工具

战略管理的工具多种多样,加拿大著名管理学者明茨伯格等人将不同的战略管理思想总结为10个流派:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派。正如盲人摸象,每个学派的独特观点也只是聚焦于战略形成的某一方面,同时,有些学者一辈子在学校教书育人、著作等身,却很少走进企业真正地从事战略管理实践。

流程管控,数字化转型的“法治”基础

企业的数字化转型落地,需要固化与持续优化端到端流程,将各业务部门提出的零散、碎片化的需求进行整合管理,打通部门墙,将业务需求、流程制度与IT规划和实施进行有机结合。在本专栏第一期的文章中,笔者向业内推荐了“数字化成熟度评估模型”,建议从三个层面六个维度对自身整体数字化能力进行全面的评估。本期聚焦在运营保障层面的“流程管控”这一维度展开。