CVM模式基石之一:客户分类

在前两期中我们介绍TB2B市场巾的新销售模式——CVM。和其他进入市场的策略一样，CVM战略足建立在以下四个互相联系的基石之上：客户分类策略、价值主张策略、销售流程策略和销侍刚队策略：从本期开始我们分别探讨这四个方面。

团队销售文化三要素

当环境发生变化时，过去曾对公司成功功不可没的文化会阻碍你前进的步伐吗？问问甲骨文的销售管理团队吧。甲骨文的销售团队曾是一支非常成功的销售队伍，被视为强者之中的典范，受到广泛赞誉。然而，正是这支强队，却受到其客户批评。客户称，甲骨文销售人员采取高压销售策略，定价策略似有不当，谎报产品性能，甚至威胁说如果甲骨文在与其他软件销售商竞标中失利将起诉客户。以前，销售团队内部这种争强精神令甲骨文公司获益匪浅。在淘金热潮时期，新产品一出，客户遍地来，这种销售文化帮助销售团队迅速扩展市场。但是现在，甲骨文正在扩展产品线，力求使自己不仅仅成为客户的数据库供应商。随着公司进人其他商家云集、竞争激烈的市场（比如商业应用软件及服务业），这种销售文化开始威胁到甲骨文未来的成功。

让营销和销售相互依存

大多数的营销和销售组织已经开始采取措施建立它们基于价值的能力。这通常包括由营销部门开发的沟通资料，或针对销售人员的咨询销售培训。但是很少的组纵能够按照它们本来能达到的潜力邢样执行基于价值的销售。营销与销售之间长久的鸿沟妨碍了它们这样做的能力。销售部门认为营销没有开发出高质量的价值提议和支持工具，而且还对价格抱有不切交际的期望。

启动销售团队工作方式之轮

销售人员可能发现，自己会遇到业内罕见的形势，或遇到特殊的客户，而这些情况管理层并没有预料到。即使受到良好的培训，或者带着行为指南书，销售人员也很有可能会不时遇到所有指南无法解决或适用的难题。在这种情况下，销售文化可以向销售人员提供正确解决问题的提示。如果存在强有力的团队文化，而且销售人员拥有相似的价值观，即使当销售人员身处似乎无法预料的情况之中，这种团队文化都可以有效引导他们做出最适当的选择。

跨国模式:效力源自地域主动性

在许多涉及销售方面的方法与体系中，有一些是一个国家所独有的，而另外一些则在几个国家都相同。销售机构的结构、规模和部署往往根据当地状况而设定。在一个国家范围内如中国，也许仅存在唯一一个产品负责点，而大多数产品则是在德国共同开发。这种区别决定了销售组织的不同。然而，除了一些语言与文化上的不同外，不同国家间的培训项目与销售技巧也非常相似。

填补营销和销售间的鸿沟

苛刻的、博识的客户以及不断增长的市场复杂性正在不断增加市场难度,B2B朝代正促使领导者们去发现更新的、更有效的销售与营销的合作方式。销售法则专栏将连续探讨新形势下的新趋势、模式。

两种周期两种对策

ZS公司在三十多年里研究了65个国家的约2500家公司的销售队伍之后，尤其是众多金融机构的销售战略后，发现企业在不同业务发展生命周期（起步、成长、成熟、衰退）的过程中，对销售队伍结构的四个层面有不同侧重，那些循序渐进不断调整的公司比那些不这样做的公司更为成功。这四个层面是：一是专属销售队伍和销售合作伙伴所起的作用；二是销售队伍的规模；三是销售队伍的专业化程度；四是销售人员如何在不同细分客户群、产品和销售活动的力量分配。

效率,还是效果

销售团队是公司最重要的客户接触点，直接影响公司的销售额。对众多公司而言，销售团队是其最有价值也是最为昂贵的资产，其成本可高达销售额的40%。销售团队的结构极其重要，因为它直接影响成本、客户覆盖和业绩。最理想的销售团队设置必须要两者兼顾，既能获取国内大部分的市场潜力，又要保证投资回报。

覆盖高速成长的销售市场

在基于事实的销售模式、客户需求和竞争动态基础上，才能制定出最好的战略和战术。以中国的卫生保健产业为例，该行业增长速度非常迅猛，在过去几年间，其年发展速度达到或超过了20%。中国处方及非处方药市场2010年前将名列世界五强；过去5年间，中国本地及跨国医药保健行业公司发展速度惊人。在中国进行运作的一些公司在此期间年增长速度达到了30%-40%。由于这种增长速度可能会掩盖一些问题，而那些问题则限制发展速度或制约长期发展，在这种环境下，

设计实施激励薪酬

在前面的专栏中，我们提出了销售激励方案应当与销售人员管理计划和原则中的其他要素一致，并且激励方案应该与销售业绩的关键驱动因素连接在一起。而有效的激励薪酬程序包含四大关键要素，即激励方案的设计、实施、管理和监督。在这期我们进一步讨论激励薪酬要素与决策标准的细节。

先文化再业绩

销售力文化，一直以来就是销售组织的历史、环境和团队成员的综合。这种文化植根于它所处的历史中，并随着团队成员对标准、价值观和工作方式的调整不断演化。

设计并实施有效适用的激励薪酬方案

作为一个销售管理者，在你努力提高销售，动员地理分散的、自主管理的员工并激励销售队伍完成雄心勃勃的销售目标时，公司的激励计划会不断向你提出挑战。有时，你可能并不知道如何做才能达到目标；产品及市场不断变化，去年还很有成效的激励计划今年却无法达到理想的期望，或许你慷慨的激励计划只是养就了一群收入丰富却只顾现有客户、很少花时间开发新业务的销售人员……不止如此，如果降其薪水，他们甚至会威胁离职。

构架销售驱动力

为了提高销售业绩，大多数大型医药公司启动了全球或者区域性的销售项目。根据作者数百次参与效力提升活动的经验，有很多因素可以用来清楚地区分出，哪些工作可以有效地提升销售效力，而哪些工作没有任何效果。

销售队伍面临的共同问题

销售经理们面临着一个比过去任何时候的竞争都更加激烈的销售环境。这一现实是由很多因素造成的，包括消费者的状况，激烈的战略性外包，极丰富的产品和品牌，而且通常是来自海外的竞争对物，对于很多公司来说，

发挥全球效能:产品全球化 营销本地化

销售活动属于一种本地化职能，因为它在不同的国家运作方式不同。例如，对于医药产品来说，在中国医药推销员可以每周见一次或数次内科医生，而在奥地利则一年才见一次。医药销售代表在美国可以容易地获取医师的个人资料，而在加拿大仅可获取部分医师的个人资料，但在法国则只能获取一个整体的资料，而得不到个人资料。依靠科学的临床方法可能是在某一个国家内行销采用的惯例做法，而在另—个国家进行的销售可能更加以关系为导向。

销售效力提升的有效因素和无效因素

什么是销售效力？销售队伍的推动力量是销售队伍系统的基础。销售领导者所做的基本决议以及他们所采用的方法直接决定了销售队伍的组成，个性与行动。这些驱动因素最终影响到销售系统的所有组成部分。销售队伍效力的驱动因素分以下五类。

如何培训高效的销售团队

获得卓越CVM的组织往往对其执行感到困惑，把销售人员从客户关系导向、产品特征导向、价格导向转变为价值导向通常很有挑战性。CVM转变中重要的成功因素是转变一线销售经理的思想态度并打造他们的CVM技巧。我们的经验和研究表明，三个销售要素对于CVM战略的执行意义重大，即能力模型、培训和销售团队工具。

CVM模型基石之二:价值主张

CVM（客户价值管理）足B2B市场的新销售模式，上期我们介绍了成功的客户分类是实现CVM的基础，CVM的第二个基石就足价值主张。能够创造顾客价值的不仅足卖方产品和价格等功能性利益，公司也可以通过他们提供给顾客的服务、项目和关系利益创造顾客价值。

CVM第四个战略基石:销售团队战略

销售团队战略包括销售渠道的选择（比如GAM、SAM、KAM、现场销售、电话销售、商业合作伙伴等）、客户资源的分配和销售资源规模的确定及部署。这些决定需要和CVM战略中的其他元素同步进行，以便以最经济的方式向每个目标客户群传递所期望的价值主张和销售流程。随着混合价值主张的发展和销售渠道选择的增加，销售团队战略设计变得越来越复杂。在确定销售渠道时，必须考虑很多因素。下图总结了我们发现的最重要的因素。

客户价值管理新策略

现今的B2B销售和营销管理人员面临的销售环境可谓前所未有，且极富挑战性。B2B销售和营销高管人员一致选择采用客户价值管理（CVM）的方法。CVM是指通过提供性价比高于对手的产品、服务和各种项目吸引并壮大自己的客户群体。 B2B购买人的目标是选择能够为自己提供最大经济利益或价值的供应商，客户价值管理利用的正是这一目标。